0
0
Eu nu cred că mai sunt foarte multe premii pentru cei care prezic viitorul, ci se mută balanța către cei care reușesc să se pregătească pentru diferitele moduri în care viitorul ar putea arăta.
https://oembed.libsyn.com/embed?item_id=15510230
Diana Stafie se ocupă cu o disciplină cu nume ciudat: foresight. În română, prospectivă. E disciplina care te ajută să înțelegi încotro merge lumea, în diferite domenii, pe termen scurt, mediu și lung. ”Cele mai multe informații”, spune, ”sunt despre trecut, dar toate deciziile noastre sunt despre viitor”.
Am vorbit cu ea despre cum să-ți construiești un cadru care să te ajute să iei decizii mai bune, chiar dacă viitorul e azi mai incert decât oricând. Despre cum construiești un sistem care să-ți arate încotro merge lumea și cum deosebești un semnal slab de un trend puternic. Despre adevărul că, deși realitatea și contextul se schimbă, unele lucruri rămân mereu valabile, cum ar fi nevoile umane fundamentale. Și despre întrebările importante în business și în viața personală într-o perioadă impredictibilă.
Diana spune că ideea nu este de a prezice viitorul, ci de a fi pregătit pentru posibile scenarii, de a lucra confortabil în incertitudine, în loc să o evităm sau să vină peste noi. Într-o viață anterioară, a lucrat în consultanță și într-o organizație globală. Este fondator al FutureStation, companie de consultanță specializată în foresight. Are o certificare internațională ca Future Strategist. Este, de asemenea, Strategic Futures Analysis practitioner și ambasador în Global Scanning Network al Copenhagen Institute for Futures Studies. E membru asociat al World Futures Studies Federation și coach și ambasador al Exponential Organization Community.
Pentru un ghid ”do it yourself” legat de cum se creează scenarii de viitor, îi puteți scrie Dianei la diana@futurestation.ro.
Idei importante din conversație (pentru conversația integrală, ascultați varianta audio):
Mă simt ca și cum, înainte, eram într-un sprint și, brusc, cineva a schimbat condițiile jocului și linia de final. Acum, știu că trebuie să depun un efort suplimentar, nu doar pentru business, dar și personal, pentru a răspunde unor întrebări importante precum ”cum vreau eu să parcurg drumul către această linie de finish?”.
Am început să mă întreb care sunt acele lucruri pe care le-am putea face ca și comunitate sau în parteneriat cu alții care să construiască ceva valoros pentru un interes comun.
Eu nu cred că mai sunt foarte multe premii pentru cei care prezic viitorul, ci se mută balanța către cei care reușesc să se pregătească pentru diferitele moduri în care viitorul ar putea arăta.
E acest citat al lui Niels Bohr care mie îmi place foarte mult: ”predicția e foarte complicată, mai ales când vine vorba despre viitor”.
Cred că ar trebui să începem să ne simțim mai bine cu incertitudinea, să ne oprim în a mai face preziceri și a ști sigur cum va arăta sau cum se va întâmpla un anumit lucru.
Mai degrabă apreciez oamenii și organizațiile care se pregătesc pentru diferite alternative de viitor.
E o analogie bună pe care o folosesc adesea: mă gândesc la foresight ca la un waze pentru business. Waze îți va da scenarii alternative pentru a ajunge undeva. Prin foresight și construcția de scenarii putem înțelege diferite alternative de viitor și moduri în care putem ajunge acolo. În același timp, waze avertizează despre pericolele și obstacolele de pe drum. Prin foregsight și scanning de trenduri și inovații determinăm acei factori de schimbare care pot avea impact asupra business-ului.
În final, te simți mai confortabil cu incertitudinea. E important să nu subestimăm incertitudinea, ci să încercăm să o folosim în avantajul nostru și să înțelegem nu doar riscurile atașate, dar și oportunitățile care vin cu ea.
Ne uităm la factorii de schimbare care au un impact potențial în business-ul nostru - fie că sunt trenduri, modificări la nivel de consumator sau de industrie - dar partea cea mai importantă este să identifici acele elemente, acei factori a căror evoluție viitoare este incertă.
Care sunt incertitudinile majore care pot avea o influență asupra organizației mele? Fiecare dintre ele poate avea cel puțin două direcții de dezvoltare și ne gândim la alternativele extreme: cel mai bun caz, cel mai rău caz.
Facem scenarii analizând combinații de astfel de incertitudini și ne uităm ce se întâmplă la intersecția lor. La intersecția acestor incertitudini sunt niște imagini unice ale unor viitoruri posibile.
DE EXEMPLU: Dacă ne-am uita la industria imobiliară, se vorbește mult despre cum vom lucra în viitor. Adopția pe scară largă a muncii la distanță e în continuare o incertitudine, nu s-a stabilit cum stau lucrurile pe termen lung. Dacă aș fi cineva din industrie, m-aș simți mai bine dacă m-aș pregăti atât pentru o adopție generală a tot ceea ce înseamnă telemuncă, dar și pentru situația în care lumea de abia așteaptă să meargă la birou. Combinată cu alte incertitudini, cum ar fi calitatea spațiului de lucru, cu o preferință către spații ieftine la un capăt, sau cu accent pe condiții optime de sănătate, confort, siguranță la alt capăt.
Ce facem noi este să înțelegem cum reușim să avem succes sau să fim relevanți în fiecare dintre lumile aflate care se nasc din intersecția celor două incertitudini. Când descriem scenariile, încercăm să luăm în calcul posibili factori sociali, economici, de mediu politic. Cum vede lumea pandemia, cum vede reîntoarcerea la birou, cum se va simți, cum va dori să interacționeze cu ceilalți, cum vor veni la birou, cum vor vrea să fie conduși… Toate devin ipoteze de lucru în interiorul scenariilor.
Scenariile nu sunt preziceri și nu înseamnă că fiecare scenariu devine realitate. Și nu doar acum, ci în general. Viitorul nu e predeterminat. Mai degrabă, intenția este de a fi pregătit pentru diferitele variante, decât de a crede și a prezice o direcție.
E important să fim un actor activ, nu doar să observăm viitorul cum trece pe lângă noi.
Pornim din exterior, dintr-un spațiu foarte larg, și nu din realitatea internă a organizației, de la ce e rezonabil pentru realitatea de azi.
Ne uităm în sensul cel mai larg la evenimente plauzibile, care azi pot părea improbabile dar care, dacă se materializează și dacă ajung să aibă un impact, va fi unul crucial. Cel mai probabil, lucrurile care te dau peste cap nu vor veni din industria ta.
Deci un prim pas e un pas de divergență: să acoperim și să expunem echipele la cât mai multe perspective exterioare, de la macroeconomie, la politică, la industrie sau consumator.
Abia după ce avem o abordare sistemică începem să creionăm acele incertitudini sau acei factori majori de schimbare.
Peste tot în jur apar semnale vagi, alternative pe care le vedem în diferite locuri.
DE EXEMPLU: Mitshubishi a lansat anul trecut telecube - niște birouri similare cu cabinele de telefon de pe stradă, amplasate în diferite locații centrale în oraș. Vin la pachet cu acces pe bază de cod sau aplicație și în interior ai toate condițiile pentru muncă sau o conferință telefonică. Acesta e un semnal vag: nu e încă un produs adoptat sau un model de business validat.
Aceste semnale vagi, colectate și puse la un loc, ne pot ajuta să înțelegem ce urmează. De ce apar aceste inițiative, care e nevoia consumatorului pe care încearcă să o satisfacă?
E important să înțelegem că, la nivelul oamenilor, nevoile fundamentale nu se schimbă atât de des sau atât de radical. Ce se schimbă e felul în care e satisfăcută nevoia, nu nevoia în sine. De unde apare trendul sau competiția e din felul în care cineva rezolvă altfel nevoia.
Nevoia de a ne deplasa din punctul A în punctul B a existat întotdeauna. Henry Ford a inventat, o dată cu automobilul, un mod mai bun de a o satisface. Dacă de ex aveam și înainte de a ne deplasa între a si b. Henry ford nu a schimbat nevoia, ci a înlocuit trăsura, modul în care o satisfacem.
Deci, când vedem un asemenea semnal vag, ne întrebăm ce nevoie satisface. De ce o satisface acum? De ce alte soluții similare nu au prins? Ce s-a schimbat fundamental?
E foarte important să începem prin a ne uita în trecut, pentru că ne ajută să înțelegem anumite tipare și cum am ajuns unde suntem azi: care a fost reacția noastră și a consumatorului la alte evenimente, la alte crize, cum anumite produse sau servicii pe care la un anumit moment le consideram nișă devin rapid răspândite la scară largă. Pe lângă învățarea din crizele trecute, descoperim și oportunitățile la care nu ne-am gândit, pe care le-am ratat. De ce le-am ratat? Sau găsim că am renunțat la o anumită abordare. Descoperim că la criza trecută am avut un profil de investitori și acum simțim nevoia să ne conservăm. De ce am face asta?
E important să ne înțelegem trecutul și e valabil și la nivel personal.
Multe dintre cunoștințele noastre sunt legate de trecut. Dar majoritatea deciziilor pe care trebuie să le luăm sunt despre viitor și există multă informație absentă, dar de care avem nevoie pentru a lua decizi bune. Uneori, nici nu știm că există. La nivel personal, încerc să îmi provoc permanent certitudinile și modele mentale cu care intru într-o situație și să înțeleg dacă sunt opinii sau ”puncte oarbe” cu care vin în discuție și care mă împiedică să văd întregul sistem sau întreaga imagine. Poate e ceva chiar sub nasul meu.
La nivel un pic mai tactic, ajută să urmărești anumiți lideri de opinie în care ai încredere. Dar, și aici, totul trebuie luat cu un gram de sare.
Întrebările pe care eu le găsesc valoroase pentru a distinge ce e important sunt, de exemplu: De ce se întâmplă asta acum? Pentru cine este acest lucru relevant acum? Care e nevoia din spatele produsului sau soluției? Așa înțelegi dacă e ceva care va crește sau îți explici de ce crește.
DE EXEMPLU: O soluție similară cu Airbnb apărut cu mulți ani în urmă, dar n-a reușit. Unul dintre factori a fost legat de schimbarea valorilor și a percepției oamenilor după criza din 2008: au devenit mai deschiși în a merge în casa cuiva.
La nivel de trenduri, ce a făcut pandemia a fost să accelereze sau să pivoteze unele trenduri.
De exemplu, nevoia ca lucrurile să fie comode, de a avea confort, de a folosi eficient timpul personal. Mă gândesc la serviciile bancare: dacă asta însemna să am agenție la parter, a însemnat apoi să am totul pe telefon. Pandemia a sporit dorința de servicii fără contact uman, fără cash. Trendul nu e nou, dar s-a accelerat.
În sănătate, au apărut schimbări care nu erau posibile legal sau nu erau acceptate: Regina Maria a lansat prima clinică virtuală. Tot ce ține de telemedicină și medicină preventivă va fi teren fertil.
Eu cred că tot ce ține adaptabilitate, deschiderea către lucruri noi, reziliență, capacitatea de a construi în jur comunități care cred într-o idee și rețele de oameni de la care poți învăța sunt competențe relevante. Ne vom adapta sau vom rămâne relevanți în măsura în care avem aceste competențe.
Nu îmi imaginez că voi face exact ce fac acum pentru tot restul vieții mele. Dacă ne uităm la statistici, de la realitatea unei cariere pe viață, trăim acum în realitatea a cel puțin trei cariere, care vin cu reinventări.
Nu încerc să îmi imaginez ce voi face. Mă gândesc mai degrabă cum pot învăța ca să rămân relevantă și voi aplica aceasta relevanță în diferitele domenii unde voi lucra.
Cred că e important să ne definim și să facem solid acest ”strat” de competențe și apoi îl folosim în diferite feluri.
Resurse de explorat:
Acest podcast este susținut de Dedeman, o companie antreprenorială 100% românească ce crede în puterea de a schimba lumea prin ambiție, perseverență și implicare. Dedeman susține ideile noi, inovația, educația și spiritul antreprenorial și este partener strategic al The Vast&The Curious. Împreună, creăm oportunități pentru conversații cu sens și întrebări care ne fac mai buni, ca oameni și ca organizații.
Pentru conversații cu antreprenori, sociologi, psihologi și alți oameni destoinici și interesanți despre business, leadership, performanță și natura umană, abonați-vă la podcastul Vast and Curious în Soundcloud, Apple, Stitcher, Spotify
O dată la două săptămâni, punem la un loc câteva texte, idei, cărți atent selectate despre antreprenoriat, leadership, business și natura umană. Abonați-vă la newsletter pentru a le primi, aici.
Andreea Roșca este jurnalist, antreprenor, co-autor al cărții Cei care schimbă jocul, creator al atelierelor de gândire antreprenorială Effectuation și al unei foarte populare serii de interviuri cu fondatori de companii inovatoare. Este co-fondator al Fundației Romanian Business Leader și, împreună cu Adrian Stanciu, gazdă a podcastului de cultură generală în management: Decoder.
aer proaspăt pentru minte
Social
Ne plac scrisorile. Trimite-ne gândurile tale la welcome@vastcurious.ro
